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刘强东:怎么引领好一个九年间销售额增长一万倍的公司  

2013-04-10 15:51:41|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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“修”之背景:高增长带来很多问题

过去九年我们销售额增长一万倍,员工人数也从最早的三十多个人增长到三万人,也增长了上千倍。在这种高增长的情况下,我们每年新招的员工总数要超过上一年的员工总数,永远是新人比老人多。随着公司业务规模不断扩充,我们覆盖的区域越来越多,人数越来越多,部门也会越来越多。

这导致很多问题。第一就是企业文化,多多少少会存在被稀释,在个别部门,个别区域有断层现象。第二是部门过去堆积起来,是为要满足当时的业务需要。所以我们需要面向未来五到十年从组织架构到文化上都要进行梳理。这是我们对“修”的要求。

随着京东公司业务规模基数越来越大,我们再翻两倍的增速不太可能,对公司来说可能是灾难性的。过去一看三分之二是新人,三分之一是老人,这是不太正常的,那很糟糕的。

我们今年是第一年,新入职的员工总数没有超过上一年的总数,也就是说老人比新人多了,这种情况下我们得到了很好的喘息的机会,能够迅速利用这个时间对组织结构彻底进行梳理,为第二个十年的增长打下比较好的基础。

都有哪些“生”战略:金融早开始赚钱了

网银在线是我们“生”的一个战略,围绕着整个电子商务的链条,我们要通过收购的方式,通过自己投资的方式把生出一个全新业务。所以今年除网银在线外,我们还会在基础平台的搭建上持续给大家带来惊喜。

我们去年推出云存储,并对京东高级别的用户进行了一些测试,马上我们云计算的平台会相继发布,这都是我们“生”的战略。数据也是我们的一块新业务。我们都是五到十年养成的。金融我们做了很多年,只是过去交易规模比较小,再加上从来没做宣传。其实去年12月份单月的贷款过20亿,全年净利润超过1.5亿,我们在金融方面早就开始赚钱了。

京东没有标杆或参照

我们从来没有参照任何人。大家看似京东好像跟阿里在同一个领域,路径跟亚马逊也相似,但你要仔细分析,京东几乎没有任何参照的。

中国的互联网公司大部分是本土创新得来的成功。比如说亚马逊通过图书进去,京东从3C进去,路径就不一样。亚马逊在Kindle模式上赚了很多钱,而京东在类似于电子书的项目上至少五年都赚不了钱,因为电子书业务的真正成长需要遇到整个国家法制成熟和消费者习惯成熟,付费习惯的成熟。

亚马逊没有自己的配送队伍,而京东有。亚马逊做了十几年,在美国平时到货周期也就是两日达、三日达、五日达、七日达,我们五年内做到当单日达,所以二者有很大的不同。

我们没有设定任何标杆,或目标标杆,说我们就要做亚马逊,和亚马逊一模一样,我认为模仿那条路是死路一条,我们只是根据用户的需求,结合我们京东自身的资源,两者结合起来,去走出一条京东自己的道路。

与阿里相比,京东POP平台最缺的是系统

京东POP平台目前最核心的是系统。阿里在开放平台领域发展了十几年,前台后台系统相对比较成熟,有给卖家提供分析的工具,营销工具,京东在这方面还有很大欠缺,我们只实现POP平台的最基本功能,更高级的卖家需要的服务我们都没有,所以京东一方面自己在发展,另一方面也在积极引入大量ISV进来,迅速丰富我们平台的应用。

移动端的变化

早前来自移动端的客单价很高,前年移动端客单价一度达到PC端的三倍,现在京东的移动端客单价已经低于PC端。很多人在网上买书,买零食更方便。京东品类不断改变也会带来移动端消费趋势不断变化。当然移动端增速也会超过京东平均增速,移动端的购物频度相对PC端更高。来自移动端的销量占京东的销量很快会突破10%。目前移动端与PC端用户重叠度很高,每日新增用户70%来自PC端,20%来自纯移动终端。

物流成本相比3年前降低50%

京东从2007年开始投资物流,2007年、2008年刚投资的时候数字很糟糕,很难看。2009年已经达到业内大致水平。到了2012年跟2009年相比物流成本降低了一半,降了50%。

这取决于五年以来京东的运营管理水平不断地提升,带来我们业务成本大幅下降。第二个,京东规模扩充之后得到了厂商给我们的返点,同时还有大量衍生业务逐步给京东带来利润,比如说京东物流开放,去年12月单日最高10万的包裹,每天来自于第三方,而不是来自我们京东平台,这些给我们带来的都是利润。

京东对高管的要求与管理

过去京东高管90%精力基本上都放在业务、流程、监控和数字的关注上,现在京东要求高管一半的时间要关注团队的文化。第三是所有管理人员都是京东公司文化的倡导者和饯践行行者,从语言的规范,行为的规范,也是我们企业文化的培训大师。

接下来我们已经达成共识,未来高管70%通过内部提拔培养起来,只有30%是从外面引入的。而过去是70%从外面引入,30%是内部提拔。

京东公司管理理念很简单,收权是在战略层面,在战略方面我们一直不放权,战略可以讨论,可以头脑风暴,但一旦形成规划后,不能让任何人改,在战略这条线上一直是中央集权,或者是我的专政。在运营过程中我们强调的是放权。

所有的业务运营基本上我都不管,让各部门自己去做。只要是运营方向跟战略方向一致,我就再也不管,但是你要有偏差了,我马上就会出面干涉。

京东管理人员只关心三个指标,一个是成本,一个是效率,一个是用户体验。前端是用户体验,后端是成本和效率。这是所有管理过程中关注的三个指标,别的指标说实话都不太重要。

在京沪大城市,京东销售额已超过淘宝天猫

从去年开始我们整个物流资源、3C已经铺到所有的四到六级县市,还有乡镇。京东在北京、上海这样的核心大城市销售已经超过淘宝,超过天猫。在四到六线城市我们和淘宝、天猫相比有巨大的差距。(怎么解决四到六线的物流问题?)我们会根据不同的城市消费群体的喜好和品类特性,采取各种不同的方式,有的是加盟的,有的是联营的,有的是自营的,三种模式都有。


编辑点评:

高增长带来很多问题是刘强东在成长过程中的亲身体验,也是很多成长期企业需要面对的问题,当然很多理论家能够提出解决的可能性,但就实操方面来看,新员工比重与成长速度是成正比的。所以今年新入职的员工没超过上年,也就是说,京东增速减缓了。京东一直想要打造出全新业态的方式都是要通过收购,或是自己投资建设。这一点,从派编个人的角度去看并不是很赞同。至于原因,我想大家都能够猜到。但是这种方式唯一的好处在于,能够自己掌握自己的命运。

任何一个领域内能够做大,做强的公司一定不是沿着某一个成长轨迹成长起来的,切入点必然不同。但是对于亚马逊的物流与京东物流的对照来看,只能说是具体国情和用户需求不同所致。

与阿里相比,京东POP平台最缺的是系统:这点的自我认识非常明确,但是也给大家指明了京东发展的方向。

而关于移动端的变化是意料之中的事情,并且在长期看来移动端的增长潜力存在很大隐患。客单价与商品种类相关性极高,而比较苏需要耗费的时间和成本在移动端选择的便利性上看,PC端价值凸显。当然,随着时间的推移WiFi普及,5G推广,移动端市场容量大增的可能性还是存在的。

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